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Le service public de transport à Londres : miroir des évolutions socio-économiques de la capitale

Roseline Théron
p. 107-125

Résumé

L’opérateur des transports publics londoniens est l’une de ces entreprises-institutions dont l’histoire épouse les évolutions de la ville qui l’abrite. Par sa taille (plus de soixante mille salariés au début des années 1980) et son domaine d’activité intimement lié à la vie de la cité, London Transport / Transport for London est un prisme synthétisant les mutations vécues par la capitale britannique en vingt-cinq ans. Nous commencerons par présenter brièvement les transformations du contexte socio-économique londonien depuis 1981, année de l’élection de Ken Livingstone à la tête du Greater London Council. En étudiant ensuite la diminution drastique des effectifs et les changements dans la structure du personnel de London Transport/Transport for London, nous verrons que le bastion masculin, blanc, syndiqué, est devenu le reflet de la diversité londonienne - et surtout qu’au-delà du parallèle économique et démographique avec la vie de la capitale, cette révolution plus ou moins douce reflète également l’évolution des valeurs politiques, des années Thatcher au Blairisme.

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Texte intégral

Les mutations économiques et démographiques de la capitale depuis 1981

De la multi-activité à la suprématie du tertiaire

  • 1  C’est dans ce contexte que s’imposèrent les principes de la ceinture verte, et des villes nouvelle (...)
  • 2  Hebbert, M., 1998, p. 148.

1Jusqu’aux années d’après-guerre, le Londres industriel présentait un double visage. Dans les Boroughs centraux existait un tissu dense de petites industries de transformation, héritières de la tradition d’artisanat de qualité d’une ville de cour, qui s’étaient développées dans les interstices de l’habitat urbain. En périphérie, autour des axes de communication, étaient installées des industries, le plus souvent à capitaux américains, qui assuraient l’emploi de dizaines de milliers d’ouvriers et d’ouvrières. L’attractivité de ces emplois entretenait la croissance démographique et l’expansion géographique de la ville au point de faire naître chez les dirigeants londoniens la volonté de contenir ces débordements.1 La mutation profonde de la structure de l’activité économique à Londres commença bien avant les années 1980. L’évolution économique des années 1950 et 1960 fit apparaître les premiers effets de la désindustrialisation. Cinq cent mille emplois industriels disparurent ainsi entre 1965 et 1975, cinq cent mille autres la décennie suivante, et deux-cent cinquante mille encore de 1985 à 19952.

2Entre 1981 et 2006, ces changements s’accélérèrent et métamorphosèrent la physionomie socio-économique de la capitale. Le poids du secteur secondaire, qui représentait 20 % des emplois en 1981, avait diminué de moitié en 1991 et ne fournissait plus que 5 % des emplois en 2004. A cette même date, plus de 90 % de l’emploi salarié se concentrait dans le secteur des services, dont plus d’un tiers dans la finance et les affaires. En revanche la part du secteur administratif a fortement baissé sur la même période, du fait d’un double mouvement de diminution des effectifs et d’un redéploiement vers d’autres villes britanniques. Le tableau actuel de l’économie londonienne montre, outre le poids particulièrement important de la finance, la puissance des industries de pointe, de l’informatique et des nouvelles technologies auxquelles il ne faut pas oublier d’ajouter le secteur culturel et le tourisme.

  • 3  Buck, N., 2002, p. 201.
  • 4  Il s’agit de la journée du 27 octobre 1986, date officielle de la réforme qui bouleversa le foncti (...)

3La transformation de la capitale britannique en métropole vivant au rythme de la mondialisation ne s’est pas faite de manière continue, mais au contraire par cycles successifs de croissance et de récession. N. Buck3 note la brutalité des fluctuations de l’économie londonienne, et celles concomitantes du taux de chômage moyen. Les pics du début des années 1980 (désindustrialisation), puis 1990 (récession) furent suivis de périodes de redressement économique et de retour à l’emploi, notamment après le Big Bang de la City en 19864 et la reprise à partir de 1993.

Une démographie fluctuante

4En 2005, Londres comptait sept millions et demi d’habitants, soit 12,5 % de la population du Royaume-Uni. Après des siècles de progression constante, Londres avait atteint un sommet de population en 1939, avec huit millions six-cent mille résidents. La tendance s’était alors inversée, la baisse démographique s’accélérant particulièrement à partir des années 1960. Puis le début des années 1990 marqua un regain démographique pour la capitale dont le facteur déterminant fut un afflux de population qui ne s’est pas démenti depuis 1988.

  • 5  A titre de comparaison, la zone « Reste du Sud-Est », qui représente la partie de la région admini (...)
  • 6  Elle demeure cependant un élément isolé au sein d’une région Sud Est où l’écrasante majorité de la (...)

5  L’origine de ces nouveaux londoniens a évolué dans le temps : la majorité d’entre eux fut d’abord des Britanniques migrant de l’intérieur, puis à partir de 1998 il s’agit de nouveaux arrivants venus de l’extérieur du Royaume-Uni. En conséquence la capitale se caractérise désormais par une diversité ethnique sans égale, inégalement répartie entre les zones concentriques de la capitale. D’une part la proportion des londoniens « blancs » a nettement diminué. En 1979, 82,8 % de la population d’Inner London était recensée comme blanche (91,1 % pour Outer London5), et la minorité ethnique la plus présente était de loin les Afro-Antillais, deux fois plus nombreux que tout autre groupe. En 2000, la population blanche ne représentait plus que 64,5 % des habitants d’Inner London, (en recul de 18,3 points), et 75,8 % d’Outer London (recul de 15,3 points). D’autre part la variété des minorités ethniques s’est considérablement renforcée. En 1979 le groupe le plus présent était de loin les Afro-Antillais, deux fois plus nombreux que toute autre communauté. Désormais aux côtés des communautés historiques des Afro-Antillais, Indiens et Pakistanais vivent des Africains, des Bengalais, et un groupe très hétérogène et fluctuant rassemblant Chinois, Turcs, Iraniens, Arabes du Moyen-Orient, Russes et Européens de l’Est. Les disparités entre les Boroughs du centre de Londres (Inner London) ou de la frange extérieure persistent. Certains groupes ethniques les plus anciennement implantés, tels les Indiens, les Pakistanais et dans une moindre mesure les Afro-Antillais ont en effet eu tendance à quitter le centre de la capitale pour des Boroughs plus excentrés. Londres est ainsi devenue en vingt-cinq ans la capitale de la diversité ethnique et se revendique comme telle depuis l’élection de Ken Livingstone en 20006.

London Transport : reflet fidèle de la ville qu’elle dessert

Un mastodonte mis en pièces : recentrage et privatisation

6London Transport a toujours été l’un des principaux employeurs à Londres, avec plus de cent mille salariés avant-guerre, et en faire partie représentait une fierté. Les conducteurs de bus et de métro, très conscients du niveau de leurs qualifications et de leurs responsabilités humaines et techniques, se considéraient comme une élite de la classe ouvrière. Dès sa création en 1933, en période de crise économique et de chômage, les emplois chez London Transport furent très recherchés, pour leur salaire et leur stabilité. Cependant avec le boom économique et le plein emploi des années 1950 et 1960, les avantages salariaux devinrent moins attractifs, et les éléments moins favorables de ce type d’emplois devinrent plus flagrants (horaires décalés, pénibilité de certains postes). Il s’ensuivit une rotation de plus en plus marquée des effectifs et très vite une véritable pénurie de main d’œuvre. Pour pallier cette tendance, London Transport lançait régulièrement des campagnes de publicité pour susciter des candidatures. Une étape supplémentaire consista à cibler des bassins de chômage hors de Londres. La première vague de recrutement lointain fut celle organisée à la fin des années 1940 en Irlande. Puis London Transport concentra ses campagnes sur les Antilles anglaises, avec le soutien des gouvernements locaux qui voyaient là une manière efficace de juguler la montée du chômage dans leur pays. En 1955 L.T. établit à la Barbade un bureau de liaison pour les migrants. En 1956, le directeur du personnel de London Transport fit le déplacement et recruta cent quarante conducteurs et receveurs, les premiers d’un mouvement qui concerna quatre mille personnes en dix ans. Les nouveaux arrivants se heurtèrent bien souvent à de réelles difficultés d’intégration. Les mauvaises conditions de logement, les difficultés liées au climat et au mode de vie dans une capitale de huit millions d’habitants furent un premier choc. De plus, le contraste fut parfois brutal entre leur niveau d’éducation et leur position sociale dans leur pays d’origine, et les emplois peu qualifiés proposés par London Transport. Sans parler de racisme ouvertement exprimé, leur évolution professionnelle était également notoirement plus lente que pour leurs collègues blancs.

  • 7  A eux deux, les ateliers de Chiswick et Aldenham employaient trois mille personnes.

7Avec près de soixante mille salariés, London Transport au début des années 1980 était devenu un exemple extrême de l’intégration verticale dans une entreprise et de l’inflation des effectifs. Cependant les difficultés de financement rencontrées depuis de nombreuses années, et le nouveau climat politique lié à l’arrivée au pouvoir des conservateurs en 1979, rendirent de plus en plus difficile la survivance d’un tel géant. Une profonde remise en cause de l’architecture même de l’entreprise s’imposa. L’annonce en 1983 de la fermeture du Croydon Food Production Centre marqua le début du démantèlement de l’énorme machine à tout produire qu’était devenu London Transport. L’ère du « fait maison » dans tous les domaines se terminait, même si le discours officiel était encore très atténué à ce sujet. A partir de 1985, la restructuration entraînée par le London (Regional) Transport Act de 1984 et les pressions exercées par le ministère des transports pour réduire les coûts se firent ouvertement. Entre janvier 1985 et novembre 1986, L.R.T. Cleaners, L.R.T. Builders (nettoyage du matériel roulant et ingénierie), puis les centrales électriques de Lots Road et Greenwich, le centre de formation des autobus de Chiswick, les ateliers de mécanique pour les autobus d’Aldenham et de Chiswick7 passèrent au couperet. Les pertes sèches d’emplois, hors départs volontaires et redéploiements, concernaient de quatre à six cents personnes à chaque décision.

  • 8  Elle avait été à l’origine du réseau de transports collectifs de Hong-Kong et avait envoyé des cad (...)

8Le recentrage sur l’exploitation du réseau se poursuivit avec une deuxième vague de fermetures dans les années 1990. Elle toucha cette fois-ci des services moins proches du terrain, mais emblématiques d’un certain savoir-faire de l’entreprise. Après les cols-bleus, les cols-blancs furent à leur tour concernés, et même si les effectifs licenciés étaient nettement inférieurs à ceux des unités fermées la décennie précédente, l’impact interne fut très fort. En 1991, London Transport International, filiale spécialisée dans le conseil aux réseaux de transports publics du monde entier8, cessa son activité. La même année, le gouvernement prit la décision de retirer la gestion du Docklands Light Railway à London Transport pour la confier à la London Docklands Development Corporation. Puis en 1993, le département de publicité, L.T. Advertising, disparut de l’organigramme. En 1995, enfin, le centre historique de formation du Métro, White City Training Centre, ferma ses portes. Le personnel le considérait comme un fleuron des outils de formation initiale ou continue. La disparition de White City marqua la fin d’une époque aux yeux des salariés qui s’enorgueillissaient de la rigueur de la formation dispensée en ses murs et de son prestige auprès des réseaux étrangers.

9En 1981, le secteur Autobus employait 31 077 salariés, dont près des deux tiers de chauffeurs et receveurs. Douze ans plus tard, à la veille de la vente des différentes succursales d’exploitation, le chiffre global avait diminué de 46 %, pour représenter « seulement » 16 668 personnes dont plus de douze mille chauffeurs. La fermeture des services de logistique (support services) évoquée au paragraphe précédent avait bien sûr grandement contribué à cette fonte des effectifs, de même que le passage progressif (négocié dans la grande difficulté avec les syndicats) à des modèles d’autobus ne nécessitant pas de receveur (one-man operation). La privatisation du réseau d’autobus, prévue dès 1984 dans les statuts de London Regional Transport, fut préparée structurellement par la réorganisation en centres de profits puis en succursales, et financièrement par le dégraissage des effectifs afin d’améliorer la compétitivité. A marche forcée, la productivité se rapprocha de celle des opérateurs privés qui répondaient aux appels d’offre pour l’exploitation de lignes de plus en plus nombreuses. En novembre 1993 la privatisation proprement dite débuta, et en un an les dix succursales furent vendues : quinze mille salariés quittèrent ainsi d’un coup le groupe London Transport. La compression du volume de main-d’œuvre fut également drastique dans le secteur du Métro. En 1990, celui-ci comptait vingt-deux mille salariés ; neuf ans plus tard ils n’étaient plus que seize mille cinq cents, soit une réduction de 25 %. Si les deux tiers de ces départs se firent par le biais de pré-retraites, il resta encore mille huit cents licenciements secs à effectuer pour atteindre les objectifs de réduction des coûts.

La structure des effectifs : une quasi-métamorphose

10Il n’est pas aisé de trouver des éléments chiffrés officiels permettant d’appuyer les propos de responsables syndicaux ou de cadres, ou les informations des journaux d’entreprise. Les services des ressources humaines sont assez hermétiques aux demandes sur ce point, de même que sur le thème des conflits sociaux. Les données exploitées ici proviennent donc essentiellement de documents internes, parfois confidentiels, provenant du centre de documentation de l’entreprise. Cependant du fait de la privatisation de la branche autobus, qui a fait basculer la gestion des milliers de conducteurs chez les opérateurs privés, les documents présents concernent essentiellement London Underground.

  • 9  à l’exception de la conduite des rames de métro, qui était « un métier réservé »

11Au début des années 1980, London Transport était une entreprise de cols bleus, extrêmement hiérarchisée, dont la main d’œuvre était principalement constituée de salariés hommes, blancs, à l’image de la classe ouvrière de l’époque dans l’ensemble du pays. Certes les journaux d’entreprise se faisaient régulièrement l’écho de l’arrivée des premières recrues féminines à des postes traditionnellement masculins. Ces articles étaient cependant justement motivés par le fait que ces jeunes filles et jeunes femmes restaient des exceptions, et l’emploi féminin se trouvait réservé aux secteurs de soutien logistique : ateliers des uniformes, cantines, et emplois de bureau au siège. Les receveuses des autobus constituaient une catégorie particulière, qui s’était féminisée plus tôt. La guerre de 1914-18 avait marqué une première incursion des femmes dans le monde du travail, mais de manière absolument temporaire. La seconde guerre mondiale marqua une nouvelle époque. Pendant le conflit les femmes avaient remplacé les hommes dans tous les types de postes au sein de London Transport, y compris pour les travaux manuels et de force9, et dans les années d’après-guerre elles restèrent dans l’entreprise. Les receveuses étaient ainsi devenues une caractéristique courante des autobus londoniens. En 1970, un tiers des receveurs étaient des femmes En revanche la première conductrice d’autobus ne prit ses fonctions qu’en 1974, et ouvrit la voie à la première conductrice de rame de métro en 1978, trois ans seulement avant le début de notre étude.

  • 10  Brooks, D., 1975. L’ouvrage reprenait un travail de recherche accompli sur le terrain entre 1965 e (...)
  • 11  Nous employons cette expression en tant que traduction de l’expression coloured people utilisée pa (...)
  • 12  Selon lui, London Transport était un précurseur en matière de gestion interculturelle des ressourc (...)

12En prenant en compte le léger décalage temporel, il est utile de se pencher sur l’analyse approfondie qu’a publiée Dennis Brook en 1975 dans son ouvrage Race and Labour in London Transport10. En 1970, les salariés de couleur11 représentaient 15 % du total des conducteurs et receveurs pour la branche Autobus, mais avec une répartition inégale entre les receveurs, dont un quart était immigrés de couleur, et les chauffeurs d’autobus (8 % seulement de salariés de couleur). L’encadrement était presque intégralement blanc, les gens de couleur ne représentant qu’1 % des postes de maîtrise ou d’encadrement. Le personnel d’exploitation du métro présentait un profil un peu différent, puisqu’un tiers des conducteurs de rames ou des chefs de rames étaient « non-blancs », un quart des chefs de station et 17 % des inspecteurs station. Les promotions se faisaient exclusivement à l’ancienneté, avec par exemple vingt ans d’ancienneté requis pour devenir conducteur de rames automatiques. Brooks faisait l’hypothèse que l’aspect fortement bureaucratique, et très centralisé, du recrutement chez London Transport permettait de lisser les comportements racistes, et que les promotions acquises sur la seule base de l’ancienneté permettaient au moins un accès lent, mais garanti, des gens de couleurs à la hiérarchie12. Selon lui, London Transport était un précurseur en matière de gestion interculturelle des ressources humaines en Grande-Bretagne. Bien que ce savoir-faire ait été acquis de façon totalement empirique, il affirmait qu’en l’absence de recherche ou de publication sur le sujet, l’encadrement de London Transport en savait plus que beaucoup dans le pays.

  • 13  Chana, M. K., Working Arrangements within London Underground Limited – An Examination of some Opti (...)
  • 14 Ethnic Minority Employment in six Organisations : a Summary Report, document interne 1988.

13A la fin des années 1980, l’évolution depuis cette époque avait été très lente, et les schémas des années 1970 restaient en vigueur13. Les femmes représentaient alors 8 % de l’ensemble du personnel, mais seulement 1 % des emplois techniques de contrôle du trafic, 2 % de l’encadrement supérieur – et 63 % des postes d’employés. En matière de diversité ethnique, en revanche, la structure avait commencé à évoluer. Les employés non-blancs venaient maintenant d’Asie (9 %) en plus des Antilles (17 %) et d’Afrique (2 %). Les secteurs restant les plus fermés à la diversité d’origines étaient l’encadrement supérieur et le contrôle du trafic (97 % et 93 % de blancs). Il ressort d’une autre étude, moins riche en données chiffrées mais portant sur l’ensemble de London Regional Transport14 que la branche Autobus n’employait que 20 % de salariés non-blancs, alors qu’ils étaient 31 % dans les services centraux (administration mais aussi restauration et entretien des bâtiments). Les types d’emplois les plus réticents à s’ouvrir aux femmes comme aux minorités ethniques étaient ceux porteurs de la culture technique élitiste décrite plus haut (contrôle trafic, ingéniérie) et les postes de direction.

  • 15  Dans son numéro de l’été 1991 London Lines, magazine destiné aux cadres et aux partenaires de l’en (...)

14Pendant les années 1990 l’ensemble de l’entreprise se vit fixer des objectifs de réduction des coûts qui entrainèrent d’importantes réductions de personnel. La composition du personnel s’en trouva également modifiée. Jusqu’alors la main d’œuvre de London Transport se décomposait de façon binaire : une proportion écrasante de salariés blancs, et une forte minorité d’Antillais recrutés dans les années 196015. Les départs volontaires des salariés les plus proches de la retraite contribuèrent à diminuer la part relative des employés d’origine antillaise. Les années 1990 virent ainsi se confirmer les tendances amorcées à la fin de la décennie précédente : élargissement du profil ethnique et ouverture aux femmes de postes aux profils moins prédéterminés.

  • 16  London UndergroundHuman Resources Directorate, Equality Unit, Working Towards Equality, document i (...)
  • 17  Elle était de 2 % en 1989. Même si l’on ne peut être certain que les critères de mesure soient les (...)

15La comparaison des organigrammes de la structure des directions générales de l’entreprise en 1990, 1996 et 1999 illustre les changements qui s’amorcèrent alors. S’il n’y avait toujours qu’une seule femme rendant directement compte à un directeur général, en 1996 elle était directrice des ressources humaines alors qu’en 1990 il s’agissait de la responsable des services médicaux, une activité plus périphérique et offrant une moins grande visibilité aux yeux des milliers de salariés. En 1999, l’organigramme détaillé de la branche Autobus (qui coordonne l’activité des opérateurs privés) fait apparaître trois cadres femmes, situées deux échelons en dessous du directeur général. Leurs responsabilités sont plus diversifiées, l’une à la direction achats étant chargée du suivi des contrats, les deux autres à la direction exploitation ayant en charge respectivement la planification et le suivi des performances des compagnies privées, et le budget et le développement des services. Une étude interne produite en 1994 par la direction des ressources humaines de London Underground16 confirme statistiquement ces constatations empiriques. Entre 1990 et 1993, la part des femmes dans l’ensemble du personnel est passée de 9 à 12 %, et au sein de l’encadrement la proportion a augmenté de 8 à 9,9 %.17 La proximité des deux chiffres montre à quel point c’est la base même du secteur des transports publics, et plus spécifiquement encore celui des transports ferrés, qui était alors profondément masculine.

16La progression, timide, vers une plus grande diversité ethnique apparaît également nettement dans cette étude. Alors qu’auparavant les non-blancs étaient presque exclusivement d’origine antillaise (ou marginalement africaine), entre 1990 et 1993 le rapport entre les salariés d’origine antillaise et asiatique tend à s’équilibrer. Du simple au double (17 % d’antillais face à 8 % d’asiatiques), la proportion évolue vers un poids relatif quasiment comparable (13 % face à 10 %). Ces chiffres sont à relativiser pourtant si l’on examine la ventilation par origine ethnique au sein de l’encadrement. Dans ce secteur de l’entreprise l’évolution au cours des années 1990 a été beaucoup plus lente pour les minorités ethniques que pour les femmes. Les chiffres de l’étude semblent même montrer une tendance inverse, puisque la seule catégorie présentant une évolution entre 1990 et 1993, l’encadrement d’origine antillaise, régresse de 9 à 6 %. Cela s’explique par les réductions de personnel subies pendant la période : les Antillais, par leur ancienneté, figuraient en relativement bonne place dans l’encadrement « de terrain » (équivalant à peu près à la maîtrise dans une entreprise industrielle française). Leurs départs massifs en retraite anticipée dans le cadre des plans de réduction d’effectifs ont artificiellement modifié la physionomie de ce type d’encadrement. Ce phénomène a été d’autant plus marqué que parallèlement aux départs des cadres montés par le rang, à l’ancienneté, la restructuration de London Underground a conduit à développer un nouveau type d’encadrement, recruté en interne mais provenant de toutes les branches d’activités de l’entreprise.

17La tendance, pour l’ensemble du personnel comme dans l’encadrement, fut donc au cours de ces années de se rapprocher d’un profil plus proche de la mosaïque que de la bipolarisation. Une évolution encore plus marquante, au-delà des statistiques et de la réalité qu’elles révèlent, se lit dans la façon dont les sources utilisées présentent ces résultats. La direction des ressources humaines de London Underground s’était dotée d’une Equality Unit, à l’origine de l’étude que nous avons citée. L’entreprise affichait clairement son objectif :

  • 18 London UndergroundHuman Resources Directorate, Equality Unit, Working towards Equality, document in (...)

The long term goal is that the workforce represents the ethnic/gender mix of the catchment area which it serves, to make a fairer and just organisation that all employees are proud and happy to work for. (…) ‘It therefore makes good business sense to work towards equal opportunity by using and developing the skills of all our employees, and tapping into the wealth of experience our diverse workforce has to offer18.

  • 19  ‘Christine sets an L.T. first’, L.T. News 25 septembre 1981.
  • 20  ‘They’re tops for safety’, L.T. News, 21 août 1981.
  • 21  ‘Christine sets an L.T. first’, L.T. News 25 septembre 1981.

18La volonté affichée en interne l’est aussi à l’égard des décisionnaires externes. Le changement de ton est complet. Dans les années 1980 le magazine interne L.T.News mettait en avant, avec une touche de paternalisme, les apprenties féminines, en soulignant leur détermination. Telle apprentie tapissière de vingt ans, diplômée à l’issue de quatre ans de formation et la première à aller au bout de son parcours eut l’honneur à ce titre d’un article avec photo à la une du numéro de septembre 1981. Son formateur précise ‘She’s as good as the men. There has never been a restriction on girls entering L.T., but none have stayed the course before’19. En août 1981, à l’occasion du succès de deux conductrices d’autobus à un concours de conduite prudente, l’instructeur du centre de formation se sentait obligé de préciser que ‘Once a woman has passed the test, she does an exceptionally good job’ 20. Et un délégué syndical constatait l’évidence ‘The shop floor is still a man’s world, but Christine is doing fine.’21. Près de dix ans plus tard, dans le numéro de l’été 1990 de London Lines, magazine destiné aux leaders d’opinion et partenaires de l’entreprise, la réalité n’a pas encore beaucoup bougé mais le regard porté sur elle a sensiblement changé. Ainsi lit-on dans un article consacré à l’évolution des modalités du travail à L.T. que ‘Traditionally a male preserve, London Transport looks to women workers to meet its future staffing needs.’ L’article met en avant les trente conductrices de métro, les cent cinquante receveuses et cinq cents conductrices d’autobus que comptait alors l’entreprise. On y affirme aussi que 10 % des cadres supérieurs de London Underground sont des femmes, une proportion triplée en deux ans. Les chiffres ne concordent pas exactement avec l’enquête effectuée justement par L.U. quelques années plus tard mais la nouveauté réside dans la volonté de valoriser cette évolution.

  • 22  Dans le cadre de la création de la Greater London Authority (Greater London Act, 1999), la nouvell (...)
  • 23  Qui se savait en attente de fusion avec Transport for London une fois réglée la question du Parten (...)
  • 24  TfL Workforce Diversity, TfL’s Corporate and Equalities Advisory Panel, document interne, 14 févri (...)

19La création de Transport for London sera l’occasion de mettre en phase l’entreprise avec la sociologie londonienne en transposant les discours dans la réalité22. Que ce soit dans la nouvelle structure, TfL, ou bien au sein de London Underground23, l’ouverture du personnel à d’autres profils se fit à un rythme nettement accéléré. En 2006-07, les femmes représentaient 22,8 % en moyenne des salariés de T.f.L., et plus spécifiquement 18,6 % au sein de London Underground (contre 12 % en 1993)24. Au sein des services fonctionnels centraux (finance, marketing, communication, prospective, ressources humaines) elles sont même 44,3 %. La progression est si forte qu’en fait c’est seulement dans la branche Métro que la proportion reste modérée, avec une persistance du schéma « cheminot » masculin déjà évoqué. Les autres divisions, Surface Transport (coordination des opérateurs privés d’autobus, gestion de la voirie et du stationnement) et London Rail comptent 26,7 et 28,9 % de femmes. La même évolution est sensible en ce qui concerne l’accès des femmes à l’encadrement. La proportion de femmes cadres supérieures est de 20 %, (respectivement 21,6 % chez London Underground et 24,8 % dans les services centraux). En 1989 elle était dix fois moindre, à 2 %, et ne dépassait pas 9,9 % en 1993. De plus ce dernier chiffre englobait l’encadrement niveau « maîtrise » et les cadres supérieures. L’augmentation est donc encore plus flagrante en ce qui concerne ces dernières.

  • 25  Ces 8 % peuvent sembler une régression comparés aux 14 % de l’enquête de 1994, mais ce dernier chi (...)

20En ce qui concerne la diversité ethnique l’évolution est très nette également. En effet le personnel entrant dans la catégorie B.A.M.E. (Black, Asian, Minority Ethnic) représentait en 2006-07 un tiers des salariés de Transport for London (35 % de la branche Métro, et 23,7 % des services centraux) avec surtout une présence dans l’encadrement supérieur représentant près de 11 % en moyenne (8 % chez London Underground25 et 12,4 % dans les services centraux).

  • 26  ‘Recruiting to fill the gap’, On the Move, mars 2001.

21La structure du haut de l’organigramme en 2003, 2004 et 2006 illustre bien ces modifications. Sur les soixante-dix cadres environ qui constituent l’ossature des grandes directions de l’entreprise, une douzaine sont des femmes. Cependant il n’y a qu’une directrice générale, et les directions « historiques » des cœurs de métier sont toutes occupées par des hommes. Au niveau immédiatement inférieur, celui des cadres rendant compte directement au directeur généraux, la répartition reste assez traditionnelle. Les femmes occupent des postes à responsabilité dans le domaine des services centraux, des relations humaines, dans les aspects juridiques voire commerciaux. La charge des attributions plus techniques, plus proches d’une culture d’ingénieur, reste encore dévolue aux hommes. Au sein des échelons constituant la base de la main-d’œuvre de l’entreprise, les changements indiqués par les statistiques sont très visibles à travers les journaux d’entreprise. La diversité est (rendue ?) visible sur les deux tiers des photos illustrant les magasines On the Move (qui s’adresse aux employés du métro) ou UpFront (destiné aux membres de Surface Transport) : les équipes présentées sont mixtes en terme de sexe et d’origine ethnique. L’ouverture aux femmes est désormais une politique revendiquée, mais qui a toujours besoin d’être relayée dans la presse interne. En mars 2001 par exemple, On the Move relayait dans l’un de ses articles26 une campagne d’annonces de recrutement qui avait inclu la parution d’une annonce dans le magazine féminin Cosmopolitan. Le succès avait été sans précédent avec deux mille cinq cent réponses reçues.

  • 27  Wolmar, C., p. 56.

22Une dernière transformation notable dans le profil des employés de Transport for London dans les années 2000 concerne l’ouverture sur d’autres horizons professionnels. London Transport était autrefois, et jusque dans les années 1980/90, une entreprise qui offrait un emploi à vie. A de rares exceptions près, les accords syndicaux d’entreprise réservaient l’accès aux grades supérieurs à la promotion interne. Selon Christian Wolmar, en 1987 seuls 5 % des postes d’encadrement faisaient l’objet d’une annonce pour un recrutement externe, et même dans ce cas il était très rare que le candidat retenu ne soit pas celui issu de London Transport.27 Les années 1990 et surtout 2000, à l’occasion des changements structurels de l’entreprise, marquèrent la fin de ce système. Le changement, surtout au sein de London Underground, ne passa pas inaperçu, puisque par exemple, un article d’une page entière avec photo fut consacré dans le numéro de mars 2003 d’On the Move à l’arrivée de la première femme recrutée en externe pour devenir responsable d’exploitation dans la branche Métro. Nous avons relevé, entre juin et décembre 2005, les mouvements de personnel au sein des services centraux, tels qu’ils apparaissaient sur les pages intranet du groupe, et leur examen est révélateur. Les quinze cadres arrivés dans l’entreprise (dont huit femmes) venaient d’environnements professionnels très divers qui reflètent le type d’expérience que TfL souhaite intégrer à ses pratiques : service publics (collectivités locales, magistrature), cabinets de conseil prestigieux (deux cadres venus de chez Deloitte), secteur bancaire, informatique, chimie, armée de l’air, secteur aéronautique. Il est clair que Transport for London a su trouver les arguments pour débaucher des cadres d’entreprise très cotées. Sur le plan du profil de ses vingt mille employés, TfL en 2006 n’a donc plus grand-chose en commun avec le London Transport de 1981. Un élément de continuité perdure toutefois, le pouvoir des syndicats, donnée essentielle du climat social que nous allons examiner maintenant.

La syndicalisation

23Le secteur des transports, grand consommateur de main-d’œuvre, est aussi traditionnellement fortement syndiqué, peut-être en réaction à une organisation du travail qui éparpille cette quantité d’employés sur un grand nombre de dépôts et stations, sans parler de la nature mobile du travail pour le personnel roulant. En raison des réticences des partenaires sociaux, entreprise comme syndicats, il nous a été difficile d’obtenir des informations chiffrées suivies, pour établir des comparaisons et quantifier l’évolution de London Transport sur ce point depuis 1981. Ces données statistiques imparfaites, croisées avec les éléments qualitatifs rassemblés au fur et à mesure de nos recherches et de nos entretiens, dessinent malgré tout un tableau cohérent.

24Même si la branche Autobus et la branche Métro n’ont été séparées, dans la structure de l’entreprise, qu’en 1986, leurs représentations syndicales ont toujours été différenciées. De plus au sein de chaque branche, plusieurs centrales coexistent selon une segmentation par métiers. Il s’agit principalement d’A.S.L.E.F. (Association of Locomotive Engineers and Firemen) pour les conducteurs de rames, N.U.R./R.M.T. (National Union of Railway/Maritime, Transport Workers), pour une faible part des conducteurs et pour les autres employés « techniciens », et T.S.S.A. (Transport Salaried Staffs' Association) pour les administratifs. Dans la branche Autobus, T.G.W.U. (Transport and General Workers’ Union) représente les emplois manuels, et A.C.T.S.S. (Association of Clerical, Technical and Supervisory Staff) les emplois administratifs.

  • 28  Elgar, J. & Simpson, R., p. 4, et The Monopolies and Merger Commission, London Underground Limited (...)
  • 29  Les personnels administratifs des services centraux sont notoirement moins syndiqués (différence e (...)
  • 30  Transport Committee of the Greater London Authority, Striking a Balance, The Transport Committee’s (...)
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  • 33  London Underground Staff Uniform Research : Final Report, FDS International Ltd, London, mai 2002.

25Au début des années 1990, le taux de syndicalisation dépassait les 90 % chez les cols bleus dans la branche Métro comme dans la branche Autobus. Les employés administratifs (de la branche Autobus), eux, étaient syndiqués à proportion de 30 à 40 %28. Les chiffres auraient baissé au courant de la décennie, avec un taux moyen de 65 % en 1998 pour le Métro, tous types de postes confondus29. Cependant en 2006, un rapport de la commission Transports de la Greater London Authority30 faisait état de 9 974 salariés syndiqués pour les seules catégories des conducteurs de rames et des employés de station, à comparer avec un chiffre équivalent pour 1990 de 9 08631. Le taux de pénétration des syndicats au sein des emplois techniques/ingéniérie est donc resté à peu près au même niveau, très élevé, alors que la tendance au niveau national sur la même période était à une nette baisse32. Le fait syndical au sein de l’entreprise est une évidence, au point qu’une étude sur la modernisation des uniformes pour London Underground33 avait envisagé qu’apparaisse sur la veste des employés un écusson indiquant leur affiliation syndicale. La proposition n’avait pas été retenue, mais seulement parce qu’elle n’était pas perçue comme amenant un plus à la relation client/employé.

  • 34  Wolmar, C., 2002, p. 52.
  • 35  Rennie, K., ‘The 1996 Underground Dispute’, Underground News n° 418, magazine de la London Undergr (...)

26En 1981, London Transport était encore une énorme entreprise monolithique, au fonctionnement bureaucratique bien rôdé. Chacun des partenaires sociaux savait comment se positionner dans un jeu de rôles bien établi. Tony Ridley en 198234 et Dennis Tunnicliffe en 199635, tous deux directeurs généraux de la branche Métro, jugeaient que les grèves avaient pris les caractéristiques d’un rituel où la forme importait plus que le fond. Selon Ridley :

  • 36  Wolmar, C., 2002, p. 52.

Problem solving was not part of the agenda – the idea seems to have been to keep both unions and management occupied as long as possible. These were not evil men, they were not wreckers. They were just locked into a system where achieving things other than just keeping things going was not part of their agenda, both in the management in the unions.36

  • 37  cité par Rennie, K., ‘The 1996 Underground Dispute’, Underground News n° 418, magazine de la Londo (...)

27Dennis Tunnicliffe, lui, quatorze ans plus tard, espérait toujours que ‘London Underground. had finally moved on from the time when the headline “Tube Strike Threat” on the Evening Standard’s billboards was as sure a sign of spring as reports of the first cuckoo in the Times’ 37.

28Les pressions budgétaires et politiques amenèrent une succession de restructurations qui modifièrent fondamentalement les schémas de travail, bousculèrent les habitudes et remirent en cause avantages acquis et sécurité d’emploi. Face à ces secousses, une ambiance de défiance semble s’être installée, et de nouvelles règles du jeu sont en vigueur, articulées autour de menaces de conflits répétées, et d’éruptions régulières de crises ouvertes. Les motifs de conflit sont le plus souvent des revendications salariales et, pour certains conflits locaux, des litiges sur des cas de discipline individuels. Ils sont cependant aussi un reflet des grandes évolutions de l’entreprise. Mal vécues par la base, celles-ci augmentent la réactivité aux mots d’ordre lors des votes qui décident du déclenchement ou non de la grève. La suppression des receveurs dans les autobus (conductors), et des chefs de trains dans les rames de métro (guards) fut par exemple une étape difficile à franchir. Au-delà des suppressions de postes, c’est toute la nature du travail qui changeait. Les binômes chauffeur/receveur de bus ou conducteur/chef de train étaient très stables. Ces équipes partageaient tous les incidents du quotidien, les temps de pause et la camaraderie professionnelle que créent des heures passées dans un lieu clos, bus ou train, qui devenait le leur. L’obsolescence du réseau de métro, sa complexité accentuaient également l’intérêt d’avoir deux mémoires, deux savoir-faire pour faire face aux imprévus. Les témoignages d’anciens attestent tous de l’importance du choix de ce partenaire. C’était l’un des critères de réussite des chefs de dépôts que de savoir gérer cette dimension. Supprimer cette organisation du travail rééquilibra de fait le rôle du conducteur vers la relation clientèle, alors que ceux-ci se voyaient avant tout comme des techniciens. Le redéploiement du personnel dans des dépôts plus éloignés de leur domicile, la privatisation des autobus, la restructuration interne du métro, le partenariat public-privé furent également la cause de mouvements de grèves.

Un effet miroir habilement utilisé

29 Les évolutions vécues (subies ?) par London Transport puis Transport for London sont le reflet, nous l’avons montré, de l’évolution de la société londonienne tout entière : tertiarisation de l’économie, progression de l’emploi féminin à tous les niveaux hiérarchiques, diversité ethnique accrue. En ce sens, elles témoignent de l’enracinement de l’entreprise dans le terrain local. Le secteur des transports urbains en lui-même implique une imbrication de l’entreprise dans la vie quotidienne des habitants, il est logique et souhaitable que celle-ci ne se coupe pas des changements au sein de sa clientèle.

  • 38  Ainsi un article occupant une double page dans le numéro d’avril 2004 de On the Move sous le titre (...)
  • 39  TfL Workforce Diversity, TfL’s Corporate and Equalities Advisory Panel, document interne, 14 févri (...)

30Cependant les transformations de la taille et de la structure du personnel de Transport for London sont aussi et surtout le fruit d’une politique délibérée de l’entreprise allant bien au-delà du phénomène de miroir. A nos yeux les dirigeants ont obéi à une double motivation pour appliquer et précéder parfois les évolutions sociologiques, économiques ou législatives, notamment en matière de diversité ethnique et de féminisation. D’une part Transport for London contribue ainsi à se créer une image positive en interne et à l’externe38. D’autre part, sous couvert de motivations politiquement inattaquables, l’entreprise est parvenue ainsi à casser les caractéristiques indésirables de sa main-d’œuvre et à réduire ce point de résistance aux réformes souhaitées. La lutte contre l’immobilisme a été, on peut l’affirmer, le prétexte à la disparition organisée de segments entiers du personnel, certes figés sur leurs acquis mais porteurs de la mémoire de l’entreprise. En affichant un objectif de 24,3 % de femmes dans l’ensemble de l’entreprise et de 12.3 % de minorités ethniques chez les cadres supérieurs à court terme (mais de 29 % à moyen terme)39, Transport for London légitime sa politique intensive de recrutement externe, et dilue ainsi les arrière-gardes « gardiennes du temple ». L’ère de la communication à outrance, de l’individualisation, de la flexibilité dans laquelle s’est installée TfL est elle aussi un reflet des aspects désormais dominants de la société britannique. Pour le meilleur et pour le pire, la gouvernance des services publics de transports à Londres est donc en parfaite harmonie avec les nouvelles valeurs partagées, une fois n’est pas coutume, par City Hall et Whitehall.

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Bibliographie

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Notes

1  C’est dans ce contexte que s’imposèrent les principes de la ceinture verte, et des villes nouvelles créées entre 1946 et 1967. Il s’agissait de délocaliser une partie de l’activité bouillonnante de la capitale, tout en l’empêchant de dévorer l’espace non construit environnant. Parallèlement, les urbanistes voulaient assainir et ordonner l’habitat urbain, marqué par la croissance anarchique depuis les années victoriennes puis par les bombardements du Blitz.

2  Hebbert, M., 1998, p. 148.

3  Buck, N., 2002, p. 201.

4  Il s’agit de la journée du 27 octobre 1986, date officielle de la réforme qui bouleversa le fonctionnement de la City de Londres. Les changements introduits ce jour-là firent éclater les structures traditionnelles, vieilles de plusieurs siècles, qui encadraient le fonctionnement de la Bourse londonienne.

5  A titre de comparaison, la zone « Reste du Sud-Est », qui représente la partie de la région administrative « Sud-Est » au-delà de la région urbaine fonctionnelle définie au paragraphe précédent, comptait 97,3 % de résidents recensés comme blancs. Les chiffres mentionnés ici proviennent de données de la Labour Force Survey et sont cités par Buck, N., 2002, p. 148.

6  Elle demeure cependant un élément isolé au sein d’une région Sud Est où l’écrasante majorité de la population est restée blanche (avec 96,5 % des habitants en 2000, en recul de 1,2 points seulement, soit une évolution quinze fois moins marquée que celle de la capitale toute proche).

7  A eux deux, les ateliers de Chiswick et Aldenham employaient trois mille personnes.

8  Elle avait été à l’origine du réseau de transports collectifs de Hong-Kong et avait envoyé des cadres en mission à New-York, Delhi, Johannesburg et même Moscou.

9  à l’exception de la conduite des rames de métro, qui était « un métier réservé »

10  Brooks, D., 1975. L’ouvrage reprenait un travail de recherche accompli sur le terrain entre 1965 et 1967, pour le compte du centre de Recherche en relations sociales de l’université de Warwick, dans le cadre d’un projet commissionné par The Institute of Race Relations. C’est une description précieuse et détaillée du fonctionnement de London Transport sur le plan des ressources humaines. En recoupant les informations données avec celles du rapport Fennell, publié près de quinze ans après dans le cadre de l’enquête sur l’incendie de Kings Cross, on constate que les évolutions ont été modestes entre ces deux dates.

11  Nous employons cette expression en tant que traduction de l’expression coloured people utilisée par l’auteur.

12  Selon lui, London Transport était un précurseur en matière de gestion interculturelle des ressources humaines en Grande-Bretagne. Bien que ce savoir-faire ait été acquis de façon totalement empirique, il affirmait qu’en l’absence de recherche ou de publication sur le sujet, l’encadrement de London Transport en savait plus que beaucoup dans le pays. (Brooks, D.,1975. p. 345)

13  Chana, M. K., Working Arrangements within London Underground Limited – An Examination of some Options to Encourage the Recruitment and Retention of Employees, document interne, 1989.

14 Ethnic Minority Employment in six Organisations : a Summary Report, document interne 1988.

15  Dans son numéro de l’été 1991 London Lines, magazine destiné aux cadres et aux partenaires de l’entreprise, précisait ainsi que 40 % des trois mille cinq cents conducteurs de métro sont afro-antillais ou asiatiques.

16  London UndergroundHuman Resources Directorate, Equality Unit, Working Towards Equality, document interne, janvier 1994.

17  Elle était de 2 % en 1989. Même si l’on ne peut être certain que les critères de mesure soient les mêmes, l’augmentation n’en est pas moins significative.

18 London UndergroundHuman Resources Directorate, Equality Unit, Working towards Equality, document interne, 1994, p. 3.

19  ‘Christine sets an L.T. first’, L.T. News 25 septembre 1981.

20  ‘They’re tops for safety’, L.T. News, 21 août 1981.

21  ‘Christine sets an L.T. first’, L.T. News 25 septembre 1981.

22  Dans le cadre de la création de la Greater London Authority (Greater London Act, 1999), la nouvelle mairie de Londres se vit accorder des compétences plus étendues même que celles du GLC avant 1986. Une nouvelle entité fut créée de toutes pièces pour remplir ce rôle d’autorité organisatrice d’un réseau de transport intégré, Transport for London. Celle-ci cohabita quelques temps avec l’entreprise historique, London Transport, avant de l’absorber définitivement en 2003.

23  Qui se savait en attente de fusion avec Transport for London une fois réglée la question du Partenariat Public Privé pour la rénovation du métro.

24  TfL Workforce Diversity, TfL’s Corporate and Equalities Advisory Panel, document interne, 14 février 2008. Tous les chiffres cités ci-dessous proviennent de ce document.

25  Ces 8 % peuvent sembler une régression comparés aux 14 % de l’enquête de 1994, mais ce dernier chiffre concernait l’ensemble de l’encadrement, y compris les cadres de terrain alors que les 8 % expriment la proportion de cadres supérieurs. Il est clair toutefois que la progression dans les couches supérieures de l’entreprise se fait plus lentement pour les minorités que pour les femmes.

26  ‘Recruiting to fill the gap’, On the Move, mars 2001.

27  Wolmar, C., p. 56.

28  Elgar, J. & Simpson, R., p. 4, et The Monopolies and Merger Commission, London Underground Limited : A Report on Passenger and other Services supplied by the Company, London : H.M.S.O., 1991, annexe 6-1 Cette dernière étude donne même des taux de syndicalisation de 95 % pour les conducteurs de rames ou les employés du Permanent Way.

29  Les personnels administratifs des services centraux sont notoirement moins syndiqués (différence entre les emplois de type cols blancs/cols bleus, et plus grande proportion de cadres) d’où ce chiffre moyen nettement plus bas.

30  Transport Committee of the Greater London Authority, Striking a Balance, The Transport Committee’s review of Industrial Relations on the London Underground, London : G.L.A., janvier 2006.

31  Nous avons déjà signalé l’absence de cohérence dans les statistiques de personnel présentées dans les rapports annuels. Nous ne disposons pas pour 2006 du total d’employés ventilé par catégories. Nous nous basons donc sur l’évolution des effectifs globaux, qui sont passés de vingt-deux mille à seize mille salariés – en gardant à l’esprit que l’organisation du travail a été considérablement modifiée, de nouveaux échelons étant créés dans l’encadrement d’un côté, tandis que de l’autre les effectifs ont baissé.

32  Total des adhésions tous syndicats confondus en 1981 pour la Grande Bretagne : 12,9 millions. En 2002 : 7,7 millions. Source : Labour Force Survey/Labour Market Trends series, cité dans Rose, E., 2004, p. 129.

33  London Underground Staff Uniform Research : Final Report, FDS International Ltd, London, mai 2002.

34  Wolmar, C., 2002, p. 52.

35  Rennie, K., ‘The 1996 Underground Dispute’, Underground News n° 418, magazine de la London Underground Railway Society, octobre 1996.

36  Wolmar, C., 2002, p. 52.

37  cité par Rennie, K., ‘The 1996 Underground Dispute’, Underground News n° 418, magazine de la London Underground Railway Society, octobre 1996.

38  Ainsi un article occupant une double page dans le numéro d’avril 2004 de On the Move sous le titre ‘Badge that crosses barriers - How language skills help non-English-speaking customers’. Le but est clairement annoncé : il s’agit de gagner de nouveaux clients dans le segment des minorités ethniques ne maîtrisant pas l’anglais – autant que d’aider les touristes. C’est à cet effet que les employés issus de ces minorités sont mis à l’honneur.

39  TfL Workforce Diversity, TfL’s Corporate and Equalities Advisory Panel, document interne, 14 février 2008.

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Pour citer cet article

Référence papier

Roseline Théron, « Le service public de transport à Londres : miroir des évolutions socio-économiques de la capitale », Observatoire de la société britannique, 8 | 2010, 107-125.

Référence électronique

Roseline Théron, « Le service public de transport à Londres : miroir des évolutions socio-économiques de la capitale », Observatoire de la société britannique [En ligne], 8 | 2010, mis en ligne le 01 février 2011, consulté le 22 juin 2017. URL : http://osb.revues.org/900 ; DOI : 10.4000/osb.900

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Auteur

Roseline Théron

Maître de Conférences à l'Université de Nancy 2

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Droits d’auteur

Observatoire de la société britannique

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