Navigation – Plan du site

La politique pénale du New Labour : poursuite de l’approche gestionnaire conservatrice ?

Aurélie Binet-Grosclaude
p. 221-241

Résumé

Le souhait de Margaret Thatcher de voir les services publics anglais1 fonctionner comme des entreprises privées, prit la forme d’une « nouvelle approche gestionnaire » (« New Public Management »). Les réformes adoptées mirent en avant la nécessité pour les services publics, notamment celui de la justice pénale, d’atteindre de nouveaux objectifs centrés sur la rentabilité, dont la réalisation devait être évaluée par des indicateurs de performance créés à cet effet. La mise en œuvre de ces changements engendra des transformations radicales dans le fonctionnement du système judiciaire, et en particulier des forces de police. Ce mouvement se poursuivit après l’élection en 1997 d’une majorité travailliste à la Chambre des communes avec l’adoption d’une longue série de mesures de politique criminelle qui allaient prolonger la quête d’efficacité entamée par les conservateurs. Cette étude a pour objet d’analyser, à travers l’exemple des réformes policières, en quoi le New Labour a mené une politique de maintien de l’ordre qui s’inscrit dans la parfaite continuité, et va même plus loin, que celle de ses prédécesseurs conservateurs en ce qu’elle a été marquée par l’adoption d’un panel de mesures toutes plus centralisatrices les unes que les autres dont l’objectif est la rentabilité financière et les bons résultats obtenus.

Haut de page

Texte intégral

Introduction

  • 2  Farnham, D., Horton, S. (éds), 1993, p. 47.

1 Margaret Thatcher souhaitant voir les services publics fonctionner comme des entreprises privées, son gouvernement choisit dès son entrée en fonction en 1979 une voie inédite : celle du management. Cette politique connue sous le nom de « nouvelle approche gestionnaire » (« New Public Management »), se fondait « à l’origine sur le postulat selon lequel le secteur privé bénéficie d’une gestion économique réaliste et d’une vision d’ensemble qui constituerait le modèle idéal à atteindre »2.

  • 3  Au lieu d’être calculés comme auparavant sur la base des financements passés, les budgets ont été (...)
  • 4  L’agence est entendue comme un niveau inférieur au service.

2Elle s’appuyait sur trois points : d’abord, l’efficacité financière appelée « bon rapport qualité-prix » (« value for money »), qui remit en cause les approches et les hypothèses traditionnelles dans la budgétisation et dans l’administration des services3. Ensuite, pour parvenir à la mise en valeur de l’efficacité des services, le recours par le gouvernement à un ensemble de procédés de responsabilisation transparents, appelés à remplacer les mécanismes traditionnels plus opaques. Enfin, l’emploi de plus en plus fréquent de techniques visant à accroître les performances, dont l’objectif était de comparer la réussite au triple niveau de l’individu, de l’agence4 et du service avec des priorités et des objectifs pré-déterminés, ce qui était très différent des méthodes bureaucratiques traditionnelles consistant à rendre des comptes en réponse à une demande directe.

  • 5  James, A., Raine, J. W., 1998, p. 34.

3Ce changement idéologique, qui paraît de prime abord inapplicable à la justice pénale en raison des objectifs qu’elle poursuit au service de la société, a cependant eu des conséquences sur elle dans quatre domaines particuliers : la conception et le développement organisationnels, les fonctions des agences, l’efficacité et la productivité, ainsi qu’en ce qui concerne la dotation en personnel. Mais il est rapidement apparu qu’aucune réforme d’ensemble n’était possible à propos de l’organisation de la justice pénale – à l’exception de quelques exemples isolés de réformes organisationnelles d’envergures, tels que celui des services en charge des prisons ou la modification de l’organisation des magistrates’ courts. La raison en était non seulement le principe de séparation des pouvoirs, mais aussi, et surtout, la dispersion des bureaux et leur absence de coordination5. Eu égard à sa particularité, la justice pénale ne fut donc d’abord qu’incitée à intégrer la nouvelle approche gestionnaire.

4Le gouvernement doubla d’ailleurs, dans un premier temps, la dotation financière en faveur de la police. Cela n’empêcha pas les infractions de continuer à augmenter entre 1979 et 1984, conduisant à la fin de l’apparente immunité dont semblaient jouir les forces de l’ordre quant aux restrictions budgétaires appliquées à l’ensemble des autres services publics. De fait, à partir du milieu des années 1980, une politique de diminution des ressources fut donc appliquée à la police, mais aussi au service de probation et aux tribunaux, dans une moindre mesure cependant. Or, cela n’entraîna pas la création d’un quasi-marché, et donc, d’une véritable concurrence entre les services pour emporter des contrats, à l’image de ce qui se produisit dans la sphère privée.

  • 6  Mettre en avant l’importance de parvenir à des résultats plutôt que d’administrer des procédures ; (...)
  • 7  Cela répondait au slogan lancé par Tony Blair, alors Shadow Home Secretary, dans un article publié (...)

5Il a résulté de cette « crise de la performance », que l’on retrouvera à chaque grand changement dans notre domaine d’étude, un besoin pour le gouvernement d’intervenir afin de restructurer certaines institutions judiciaires à la recherche de l’efficacité et de l’effectivité. La décennie 1990 fut ainsi marquée par la mise en place d’une approche comptable plus agressive. A travers les réformes adoptées, des idées émergèrent selon lesquelles les services publics devaient remplir des objectifs qui pourraient être mesurés grâce à des indicateurs de performance mettant en rapport objectifs et budgets. Cela engendra des transformations radicales dans l’organisation et l’encadrement de la police, qui se vit imposer la poursuite d’objectifs nouveaux6 afin d’intégrer la logique gestionnaire. On pouvait légitimement se demander ce qu’il en serait de ces transformations avec l’élection d’une majorité travailliste à la Chambre des communes en 1997. Mais si cette dernière a réaménagé le calendrier mettant en œuvre la nouvelle approche gestionnaire, en promouvant une large gamme de programmes et de dispositifs conçus par dessus tout pour prévenir la commission des infractions et dans une optique de gestion du risque, elle n’est pas revenue, loin s’en faut, sur les principes mis en place7.

6En effet, les nouveaux dirigeants politiques ont continué à promouvoir et ont même intensifié l’utilisation des techniques managériales, comme l’attestent les réformes policières adoptées depuis lors, particulièrement le vote du Police Reform Act de 2002 qui constitue la charnière dans la politique de maintien de l’ordre menée depuis 1997. Ce texte démontre que la politique mise en place s’est d’abord inscrite dans la parfaite continuité de la précédente, tout en marquant le début d’une nouvelle étape dans la nouvelle approche gestionnaire, où le contrôle de la performance relèverait beaucoup plus de la responsabilité directe du gouvernement central (I) qui n’a fait que s’accroître jusqu’à aujourd’hui (II).

Le Police Reform Act : aboutissement de la politique conservatrice

  • 8  Fisher v Oldham Corporation [1930] 2 KB 364. Cette idée selon laquelle la politique du maintien de (...)

7 En théorie, selon la doctrine du Constabulary Independence8, un policier n’a de compte à rendre qu’à la loi. Or, il s’avère que depuis les années 1990 de nouveaux référents se sont imposés. On assiste en particulier, et ce de manière de plus en plus accrue depuis l’élection des travaillistes en 1997, à une immixtion du politique dans les pratiques policières afin de les rendre plus efficaces. Cette immixtion s’est traduite par la consécration, déjà amorcée depuis le début des années 1980, du rôle centralisateur du Home Secretary. Grâce au Police Reform Act voté en 2002, il dispose aujourd’hui d’un pouvoir de contrôle resserré sur les forces de police qui se traduit à la fois par l’établissement d’objectifs au niveau national par l’intermédiaire des plans de maintien de l’ordre qu’il édicte, mais aussi par le rôle qu’il a acquis dans l’évaluation des performances policières.

La mise en place de plans de maintien de l’ordre nationaux

8 Le mouvement de centralisation instauré par la majorité travailliste depuis son accession au pouvoir se concrétise d’abord dans la nationalisation des orientations de politique pénale. Le Police Reform Act de 2002 en est sûrement le meilleur exemple en ce que sa section 1 a donné au gouvernement le pouvoir d’établir des plans annuels de maintien de l’ordre (National Policing Plan).

9Selon la section 6 de ce texte, ces documents exposent les priorités que le Home Secretary considère comme stratégiques concernant le maintien de l’ordre et pour lesquelles il demande aux autorités policières locales de produire un plan stratégique sur trois ans, en accord avec les priorités nationales. Afin de remplir les objectifs fixés, ces plans introduisent des outils habituellement utilisés dans le domaine du management : les indicateurs clés de performance (Key Performance Indicators, ou KPIs)9. Dans ce sens, le premier des plans annuels de maintien de l’ordre demandait à la police, en plus d’autres indicateurs de performances précis, de priorités stratégiques et d’objectifs qui lui étaient également imposés10, d’adopter dix-sept indicateurs clés de performance en lien avec les crimes violents, la délinquance des mineurs, le crime organisé, les incivilités (anti-social behaviours), la drogue, les sentiments de satisfaction et de sécurité du public, etc.

  • 11  Cité par James, A., Raine, J. W., op. cit., 34.

10Ces plans ne sont toutefois pas sans rappeler ce qui existait auparavant. De fait, Peter Drucker11 décrivait déjà la « gestion par objectifs » au milieu des années 1950 comme un modèle rationalisé inspiré de l’entreprise privée qui constituait une tentative de clarifier et de rationaliser les procédures liées à l’action policière et à la prise de décision, en encadrant la gestion de la police par un « cycle de planification » consistant dans le fait de fixer des objectifs, de planifier des actions, d’appliquer des décisions et d’évaluer les résultats. Il devait trouver un retentissement dans le domaine policier avec la circulaire édictée par le Home Office en 1983 qui a impulsé ce qui est devenu une recherche persistante, et très influente, d’une meilleure rentabilité des forces de police.

  • 12  Idem.

11Cependant, contrairement à ce qu’il en est actuellement, elle ne permettait pas une intervention directe du politique dans la gestion du maintien de l’ordre en ce qu’elle se limitait à enjoindre aux autorités locales et nationales de la police de formuler des objectifs clairs et de définir des priorités à l’attention de leurs hommes – dont on parle aujourd’hui comme du « maintien de l’ordre par objectifs » (« Policing by Objectives ») – et de le faire de la manière « la mieux calculée afin de refléter les souhaits et les besoins du public »12, mais en prenant aussi en compte le point de vue et l’expérience des hommes et des femmes en première ligne. Malgré cela, ce texte a disposé d’une autorité et d’une influence particulières. La raison en était dans la subordination de toute augmentation des effectifs de la police et de l’importance du budget alloué à chacune des forces locales à la démonstration par celles-ci qu’elles atteignaient les buts qui leur étaient fixés. Cela constituait l’un des objectifs majeurs de la politique gestionnaire de l’époque qui se focalisait sur la mesure des performances policières en termes d’« entrées », autrement dit des ressources dépensées dans les activités de maintien de l’ordre, et de « sorties » entendus comme ce que les actions policières produisent ou réalisent.

  • 13  Leur composition, sauf très rares exceptions, doit être en effet la suivante : neuf élus locaux, t (...)
  • 14  « The Secretary of State may by order determine objectives for the policing of the areas of all po (...)

12Néanmoins, il s’est avéré à l’usage que si les forces de police avaient assez bien perçu le système d’objectifs établi par le Home Office, sa mise en œuvre était bien moins satisfaisante. Ces derniers étaient souvent formulés sur la base d’informations pauvres, non pertinentes ou incomplètes, cernant mal le problème posé, ce qui les rendait souvent irréalistes. Les conservateurs cherchèrent donc à améliorer le système avec le vote du Police and Magistrates’ Courts Act de 1994 qui introduisit un certain nombre de réformes majeures concernant la planification nationale et le rendement. Ainsi, les comités de police locaux (Police authority) – qui ne comportent en principe pas de policiers en leur sein13 – devinrent indépendants des autorités locales. Ils furent chargés par le législateur de fournir une force de police efficace et effective en établissant annuellement un plan de maintien de l’ordre local incorporant des objectifs nationaux et locaux à atteindre. De plus, sa section 15 autorisait le Home Secretary à établir des objectifs nationaux annuels, ainsi que des objectifs précis à atteindre pour les forces de police14, ce qui constituait un nouveau pas dans le sens d’une centralisation de la politique de maintien de l’ordre, mais sans avoir la même force que les plans annuels de maintien de l’ordre établis en 2002.

13En effet, contrairement à la section 15 de la loi de 1994, la section 1 du texte de 2002 ne donne pas au Home Secretary un pouvoir pour agir, elle lui impose d’indiquer ses priorités en termes de maintien de l’ordre et de prendre subséquemment les mesures nécessaires afin qu’elles soient remplies. Il ne s’agit donc plus de déterminer des objectifs à remplir, mais de mesurer si les priorités définies ont été atteintes grâce à des indicateurs de performances. On est ainsi passé d’une logique de moyens selon laquelle les forces de police devraient atteindre un certain nombre d’objectifs à une logique de résultats mesurés quantitativement grâce aux indicateurs mis en place. En outre, le terme même de « plan » induit une organisation d’ensemble et une certaine cohérence que l’expression d’objectifs nationaux annuels laisse de côté.

14En définitive, les deux décennies écoulées depuis l’arrivée au pouvoir des conservateurs ont vu le passage d’un maintien de l’ordre par objectifs appliqué à la police dès 1983 sous l’influence indirecte du politique, à des objectifs nationaux établis une dizaine d’années plus tard par le gouvernement conservateur de John Major, avant que les travaillistes de Tony Blair n’y mettent la dernière main grâce à la mise en place de plans annuels de maintien de l’ordre en 2002. Or, comme nous allons l’analyser, le même processus s’est produit concernant l’évaluation des performances.

Une responsabilisation renforcée

  • 15  Her Majesty’s Inspectorate of Constabulary fut créé au Royaume-Uni en 1865 et se compose de deux b (...)

15 La volonté de responsabiliser la police existe en Angleterre depuis plus de vingt-cinq ans. En effet, dès 1983, le Home Office publia la circulaire précitée qui, outre ces mesures en termes d’objectifs, donnait également un nouveau rôle aux membres de l’Inspection générale de la police, Her Majesty’s Inspectors of Constabulary (HMIC)15, dans la mise en valeur de l’effectivité du travail des forces de l’ordre.

  • 16  Cf. par exemple le rapport de 1993 qui indiquait que « It was reported last year that the HM Inspe (...)

16Il s’agissait d’un rôle de pilotage particulièrement important pour un très grand nombre de forces de police qui n’étaient pas familiarisées avec cette philosophie gestionnaire. Concrètement, ils devaient déterminer avec quelle effectivité les responsables des forces de l’ordre locales, travaillant avec les autorités de police et les communautés locales, identifiaient les problèmes de maintien de l’ordre, parvenaient à remplir leurs objectifs, déployaient les ressources et examinaient leur rentabilité. Pour ce faire, ils effectuaient des inspections au résultat parfois très stigmatisant comme l’atteste le refus du HMIC, entre 1992 et 1995, de délivrer son certificat d’efficacité à la police du Derbyshire16, jugée incapable de remplir ses objectifs. A cela s’ajoutait l’obligation de produire un rapport annuel destiné au Parlement sur l’efficacité et l’effectivité des organisations dont ils avaient la responsabilité. On constate donc que, pendant les années 1980, les mesures prises tendaient inévitablement vers une responsabilisation des forces de police, mais elles étaient réalisées par une instance extérieure au politique.

  • 17  Plus précisément les « four C » signifient « le besoin de remettre en cause (challenge) comment et (...)

17Les décisions prises dans les années 1990 ont continué dans la même voie avec, toutefois, une première intrusion du politique dans l’évaluation des performances policières. En effet, la section 15 du Police and Magistrates’ Courts Act de 1994 octroyait au Home Secretary un pouvoir direct sur l’action des forces de police grâce, d’une part, à la publication de guides de bonnes pratiques (codes of practice), et, d’autre part, à la possibilité qui lui était offerte de donner des ordres aux comités de police qui semblaient être en échec. Ce mouvement s’accentua encore après l’élection d’une majorité travailliste à la Chambre des communes en 1997. Dès sa prise de pouvoir, elle mit en place le programme « qualité-prix » décrit par Tim Newburn comme « un canevas robuste visant à produire un bon rapport qualité-prix fondé sur les « quatre C » : le besoin de remise en cause (…), de comparaison (…), de consultation (…) et de compétition »17. Afin de mettre en place cette nouvelle politique le gouvernement développa un ensemble d’« indicateurs de performance qualité-prix » qui entrèrent dans la loi grâce au Local Government Act de 1999. Cette loi amendait le Police Act de 1996 pour permettre des inspections par l’HMIC qui devait ensuite rapporter au Home Secretary dans quelle mesure les autorités de police suivaient les exigences du « régime qualité-prix ». Par ailleurs, la Commission d’audit reçut un rôle dans l’évaluation qualitative du « plan de performance qualité-prix ». Cependant, le rapport qualité-prix n’était qu’une étape dans le programme travailliste qui devait aller plus loin à la suite d’une nouvelle crise.

18De fait, en 1999, le rapport d’enquête18 sur la mort de Stephen Lawrence en 1993, même s’il se concentrait sur la question du racisme institutionnel, émit des recommandations quant au contrôle et à l’évaluation des performances policières dont la quasi-totalité fut acceptée par le Home office, qui publia un plan d’action pour les mettre en place, suivi de deux rapports annuels montrant les progrès réalisés19. Toutefois, c’est un avant-projet de loi en date de 2001, « Policing a New Century : A Blueprint for Reform », qui lança un programme de réforme radical en énumérant des raisons reflétant toutes des problèmes de performance et rendant de ce fait le changement nécessaire. Il pointait en effet six grandes difficultés : le niveau de crimes qui demeurait trop élevé, en particulier dans le domaine de la violence et des incivilités ; la peur du crime, ainsi que le fossé entre la criminalité réelle et celle ressentie par la population qui restaient trop importants ; les taux d’arrestation des criminels par la police étaient trop faibles ; il y avait une trop grande variation entre les différentes forces de police ; et la confiance du public dans la police avait chutée et était particulièrement faible au sein de certaines communautés20. La réponse à ces critiques ne se fit pas attendre. Dès le début du second mandat du parti travailliste, le nouveau Home Secretary, David Blunkett21, annonça qu’une loi visant à réformer plusieurs aspects des services de police serait bientôt proposée au Parlement : le Police Reform Act devait en effet être voté à l’été 2002.

19La section 6 de cette loi22 prévoyait que le Home Secretary puisse exiger l’utilisation par toutes les forces de police du même équipement, ce qui devait lui permettre de comparer leurs performances23. De plus, alors que les excès ou les échecs des forces de l’ordre dans l’accomplissement de leurs objectifs étaient déjà contrôlés nationalement, entre autres, par les Inspectors of Constabulary, qui constituaient des experts indépendants fournissant un conseil au Home Secretary, et donc, au pouvoir central, la section 4 du Police Reform Act de 2002 donna au Home Secretary le pouvoir de demander aux forces de police de prendre des mesures dans les domaines où leur action était jugée inefficace ou ineffective24. Ces mesures témoignent d’une accentuation évidente de l’aspect gestionnaire de la réforme des forces de police25. En effet, outre un grand souci des performances et de la responsabilisation de la police déjà présent dans les textes précédents, cette loi démontre la volonté centralisatrice des travaillistes. Ils accordent de nouveau une place prépondérante au Home Secretary, et donc au politique, alors même que le système précédent permettait déjà un contrôle national, mais selon le même schéma que pour la politique de maintien de l’ordre, avec un simple contrôle indirect du politique, et encore, par la voie du Parlement et non du Cabinet.

  • 26  Idem, p. 99.

20Ces éléments, qui s’ajoutent aux changements intervenus depuis le début des années 1990 démontrent, que la nouvelle approche gestionnaire mise en place par le gouvernement Thatcher fut largement poursuivie par les gouvernements postérieurs, conservateurs ou non, avec un impact fort sur la police anglaise, les travaillistes s’avérant même encore plus centralisateurs que leurs prédécesseurs conservateurs26. En effet, les mesures adoptées en faveur d’un meilleur contrôle des forces de police démontrent que le parti de Gordon Brown a considéré que, malgré les réformes déjà effectuées par ses prédécesseurs, les services de police demeuraient inefficaces et en mal de modernisation. Ce constat impliquait donc non seulement de poursuivre le travail entamé par les conservateurs, mais également de le dépasser en poussant au maximum la logique inhérente à la nouvelle approche gestionnaire.

Le Police Reform Act : premier pas vers un maintien de l’ordre pleinement centralisé

21 Depuis le début du second mandat des travaillistes, on constate une intensification des politiques gestionnaires menées dans le domaine du maintien de l’ordre. Elle peut s’expliquer par l’évolution récente de la criminalité, qui a mis en exergue une augmentation conséquente des incivilités comme des comportements criminels particulièrement graves à l’image du terrorisme. Ces événements sont ressentis par les hommes et femmes politiques au pouvoir comme une nouvelle « crise des performances » et justifie, selon eux, un nouveau pas dans le sens de la pleine centralisation de la politique de maintien de l’ordre. Cela s’est concrétisé à partir de 2002 par l’établissement de nouvelles structures et de nouveaux outils d’évaluation de l’efficacité policière destinés à soutenir l’activité des forces de l’ordre et la réalisation d’un certain nombre d’initiatives en faveur de la réduction du crime.

La création de nouvelles structures pour une meilleure efficacité

  • 27  Newburn, T. (éd.), 2008, p. 741.

22 Le Police Reform Act de 2002 a vu la création de la première d’un ensemble de structures – dont nous prendrons ici quelques exemples – destinées à améliorer l’efficacité de l’action policière grâce à leurs pouvoirs, qui « constituait un important changement du régime d’évaluation des performances policières, car il s’agissait de s’éloigner de la politique du « tableau d’infamie », ou des indicateurs de performance ou des classements, pour aller vers une gestion active et centralisée »27.

23C’est dans ce contexte qu’a vu le jour le Police Standard Unit (PSU), un organe national chargé de réglementer les performances des forces de police individuelles. Cette structure, qui a commencé à agir au sein du Home Office en 2004, opère à trois niveaux afin de réglementer les performances policières. Premièrement, elle doit identifier les unités de maintien de l’ordre qui ont de faibles performances en utilisant des données qui lui permettent d’établir des comparaisons. Deuxièmement, elle a le pouvoir de conduire des investigations à l’intérieur des unités défaillantes et de proposer des actions de remédiation, ce qui inclut une intervention directe et la gestion par le PSU. Troisièmement, le PSU est appelé à identifier les bonnes pratiques dans un maintien de l’ordre stratégique et opérationnel, et à répandre celui-ci dans tous les services de police. Pour ce faire, il a commencé à développer le Cadre d’évaluation des performances policières (Police and Performance Assessment Framework (PPAF)) fondé sur des statistiques développées et rassemblées nationalement (iQuanta). Des « Évaluations de base » furent utilisées par le HMIC pour renforcer ce processus.

24Puis, afin d’affirmer encore un peu plus la volonté du gouvernement dans le sens d’une centralisation active, cette unité a été redéployée, mutant en avril 2007 du PSU vers le Directoire des ressources et de la réforme de la police (Police Reform and Resources Directorate (PRRD)) qui constitue l’un des deux grands pôles du Home Office dans le domaine policier (l’autre étant le Directoire des opérations et politiques de maintien de l’ordre (Policing Policy and Operations Directorate)). Cet organe, dont le nom même de directoire est significatif de la voie suivie, est évidemment centralisateur. Son but est de s’assurer de l’existence d’un programme cohérent en matière de réforme policière chère aux travaillistes au pouvoir. Dans ce sens, il s’occupe principalement de la gestion des performances et a un rôle moteur dans la coordination et le développement du contrôle des performances et d’outils permettant d’évaluer le maintien de l’ordre, la réduction de la criminalité et la sécurité des communautés locales.

25Concrètement, c’est lui qui attribue ses ressources à la police, dont on sait qu’elles sont souvent en corrélation avec ses performances. Il est, comme son prédécesseur, chargé d’améliorer l’efficacité et la productivité de cette institution, y compris par la modernisation de la main d’œuvre, ce qui répond aux critiques que les travaillistes faisaient aux réformes accomplies par leurs prédécesseurs. On notera d’ailleurs l’aspect très entrepreneurial des termes employés par le Home Office, comme par les autres structures nouvellement créées, pour parler des policiers qui sont désignés sous le vocable de « main d’œuvre ». Il doit, enfin, responsabiliser les acteurs locaux et réduire la bureaucratie, ce qui n’est pas sans rappeler les objectifs de la nouvelle approche gestionnaire qui, lors de sa mise en place, visait, entre autres, à réduire l’énorme bureaucratie de l’État-providence. Ces objectifs s’inscrivent à l’évidence parfaitement dans la politique gestionnaire actuellement en place Outre-Manche qui fait la part belle à un management non seulement centralisé, mais aussi actif. Cependant, il ne s’agissait que d’une première avancée, la structure mise en place n’ayant sûrement pas eu l’impact qu’elle a aujourd’hui, si elle était demeurée isolée.

26C’est dans ce sens que le National Policing Improvement Agency (NPIA), qui est également un organe centralisateur a été créé par le Home Office sur proposition de l’Association des Chief Police Officers (ACPO). Il a pour mission de soutenir les forces de police et d’améliorer leur fonctionnement en réponse au livre blanc du gouvernement en date de novembre 2003 qui proposait une agence afin de soutenir la mise en place de standards nationaux de maintien de l’ordre. Dans ce cadre, sa mission consiste à assurer principalement le développement et la maintenance des infrastructures policières comme le Police National Computer (PNC) ou le Police National Database (PND) qui sont des fichiers qui regroupent un grand nombre d’informations destinées à faciliter les enquêtes. Il s’intéresse également à l’innovation dans les pratiques professionnelles, ce qui le conduit à considérer le maintien de l’ordre dans les quartiers, la gestion de l’information policière (Management of Police Information ou MOPI) et la modernisation de la main d’œuvre déjà évoquée. Plus précisément, le NPIA dispose de nombreuses prérogatives dans le domaine de la gestion, en particulier en termes de prospective puisqu’il est chargé d’anticiper un certain nombre d’événements. Il doit ainsi être prêt pour identifier et organiser les défis qu’aura à affronter le maintien de l’ordre dans le futur ; définir la capacité des services de police à mettre en place le changement, les priorités et les étapes à suivre dans les programmes mettant en place ce changement ; trouver et développer les bonnes pratiques du maintien de l’ordre fondées sur des données avérées et qui fonctionneraient pour soutenir le service ; et s’assurer que des bonnes pratiques sont appliquées. Le NPIA est également chargé de jouer un rôle moteur dans l’organisation du travail afin de s’assurer que celui-ci est conduit de la manière la plus rationnelle qui soit. Il doit dans ce sens s’assurer que la main d’œuvre, les processus, les approvisionnements et les systèmes qui soutiennent le maintien de l’ordre sont aussi efficaces et opérationnels que possible, utiliser la recherche, les analyses et l’opinion et les outils des spécialistes pour améliorer le maintien de l’ordre et assurer un meilleur service au public.

  • 28  Cette institution ne fonctionne pas de manière indépendante. L’ACPO, l’APA et le Home Office doive (...)
  • 29  Il a, en effet, remplacé plusieurs organisations de maintien de l’ordre national : le Police Infor (...)

27Cette initiative va ainsi encore plus loin dans la nationalisation de la politique de maintien de l’ordre que ne l’avait fait le Police Reform Act de 2002 puisqu’elle met, comme le PPRD, les moyens nécessaire au service de la mise en œuvre de ses ambitions en ne se contentant plus de plans nationaux sans organe fédérateur pour les mettre en œuvre efficacement. En effet, le NPIA est une organisation nationale de maintien de l’ordre agissant au service du système multipartite évoqué précédemment qui regroupe l’ACPO, l’autorité de police (APA) et le Home Office28 comme une base de données centralisée pour les forces de police. Il doit permettre une meilleure coordination des grands projets nationaux précédemment gérés par un système complexe d’organisations distinctes29 dont les actions se chevauchaient au détriment d’une amélioration effective des tâches de maintien de l’ordre, l’objectif étant d’améliorer, selon les termes employés par le ministère de l’Intérieur britannique, « la production de maintien de l’ordre », qui est ainsi présenté comme un bien à fabriquer comme les autres.

  • 30  Il est à noter que cela va dans le même sens que la mission assignée à une autre unité créée ces d (...)

28La réalisation de l’ensemble de ces missions devrait donc permettre au Home Office de répondre à nombre des critiques formulées par l’avant-projet de loi Policing a New Century : A Blueprint for Reform, surtout si l’on tient compte de l’établissement du Police Reform Unit. Cette nouvelle institution travaille également en coopération rapprochée avec l’ACPO et l’APA afin de coordonner la stratégie de maintien de l’ordre du Home Office, ainsi que la stratégie inhérente à la réforme policière mise en avant par le dernier livre blanc publié le 17 juillet 2008 : From the neighbourhood to the national : policing our communities together. Outre son rôle de coordonnateur, le Police Reform Unit se présente, de la même manière que les institutions étudiées précédemment, comme une structure moteur dans la gestion du maintien de l’ordre que le Home Office a adopté depuis quelques années. Elle va même plus loin en ce que, probablement en réponse aux critiques émises en 2001, elle a la charge d’aspects beaucoup plus larges que ce que couvre la gestion managériale présentée jusqu’ici30, à savoir le maintien de l’ordre dans les quartiers, la définition du rôle de la police de proximité (police community support officers), la confiance dans le maintien de l’ordre, la désignation des membres indépendants des autorités de police, la communication entre le Home Office et les services de police, la coordination de la mise en œuvre du programme de réforme policier, le soutien du comité national du maintien de l’ordre (National Policing Board) par une participation tripartite et la gestion du service téléphonique unique du 101 pour les situations non urgentes.

29On voit donc au travers des missions des trois institutions récemment créées afin d’améliorer la qualité du maintien de l’ordre en Angleterre que les préoccupations managériales des travaillistes vont bien au-delà de ce qu’il en était auparavant sous les gouvernements conservateurs, et même lors de leur premier mandat (1997-2001). Afin de se donner tous les moyens de rendre la police encore plus efficace, ils ont mis en place un ensemble de structures chargées d’agir afin de mettre en œuvre une vision élargie de la nouvelle approche gestionnaire, que ce soit en termes d’objectifs à atteindre, de stratégies à mettre en place, mais aussi d’organisation du travail. En outre, et en lien étroit avec cette réorganisation institutionnelle, ils ont établi un certain nombre de programmes destinés à intensifier l’amélioration des performances.

L’intensification de l’évaluation des performances policières

30 L’intensification de l’évaluation des performances policières s’est opérée sur deux plans : d’une part, celui des ressources humaines, et, d’autre part, celui de la mesure et de la comparaison des performances entre les différents services de police.

31Concernant le premier point, les mesures prises sont plutôt en lien avec l’amélioration de l’efficacité et de la productivité des services de police en Angleterre dont on a vu qu’un certain nombre de nouvelles structures ont été créées afin d’y pourvoir. Dans cette optique, des actions clés ont été envisagées pour 2008/200931 afin que les services de police fassent une meilleure utilisation des ressources, avec un engagement continu afin d’atteindre une réduction des coûts significative en termes d’efficacité et de productivité. Ces actions sont complétées par un ensemble de programmes visant à améliorer les différents aspects du travail policier en termes qualitatifs et quantitatifs.

32Il s’agit d’abord du programme national de modernisation de la main d’œuvre. On notera que les termes employés sont de nouveau évocateurs de la volonté des pouvoirs publics d’agir comme pour une entreprise privée. Ce programme, qui est dans la même logique que les missions assignées à plusieurs des structures évoquées précédemment, a été mis en place sur onze sites de démonstration à travers le pays. Il met en avant de nouvelles façons de travailler, plus efficaces, visant, entre autres, à s’assurer que les tâches des agents correspondent aux tâches qu’ils doivent remplir et à rendre plus d’agents disponibles pour les tâches prioritaires. En plus de son action sur les méthodes de travail, le Home Office entend également agir sur la répartition temporelle du travail grâce à un programme baptisé « Du temps utilisé de manière productive » qui vise à mettre en place des techniques pour faire au mieux, avec les bonnes personnes et en utilisant les bons instruments et équipements afin d’augmenter la durée que la police consacre aux tâches prioritaires. A cela s’ajoute une action ciblée appelée « Opération Recherche » qui regroupe une série de projets qui se concentrent sur l’amélioration des processus opérationnels comme la gestion des appels et des incidents et aident les forces de police à améliorer leurs performances et à économiser de l’argent.

33Les programmes mis en place répondent à l’évidence parfaitement à la politique volontaristes des travaillistes en termes de gestion des performances policières à la fois d’un point de vue quantitatif, mais aussi qualitatif, l’objectif étant d’améliorer leurs relations avec le public de plus en plus considéré comme un consommateur de sécurité qu’il convient de satisfaire au mieux. Cela ne se dément pas à l’examen du second aspect évoqué en introduction, à savoir la mesure et la comparaison des performances au sein de la police. Plusieurs programmes sont à prendre en compte dans ce sens : la base de données sur les performances annuelles de la police (annual police performance data) qui permet d’en apprendre plus sur les performances annuelles et de connaître les derniers résultats de chacune des quarante-trois forces de police d’Angleterre et du Pays de Galles ; la gestion des performances dans le domaine du maintien de l’ordre (information on policing performance management) qui délivre des informations sur les grilles de performance en matière de maintien de l’ordre et des conseils pratiques en termes de gestion des performances dans le domaine du maintien de l’ordre ; l’actuelle (depuis 2008) grille d’analyse du maintien de l’ordre et de la sécurité des communautés (Analysis of Policing and Community Safety ou APACS) qui inclut des conseils techniques pour des indicateurs de performance individuels et iQuanta qui est un outil informatique en ligne qui fournit mensuellement des informations sur la criminalité et la recherche des criminels à l’attention des praticiens sur une base mensuelle.

  • 32  Pour d’autres exemples, voir Newburn, T. (éd.), 2008, p. 742.
  • 33  Home Office/ACPO, 2008, p. 111.

34On s’attachera ici particulièrement à l’APACS qui est sûrement l’instrument le plus emblématique des enjeux de la politique menée par les travaillistes dans le domaine de la gestion du maintien de l’ordre32. En effet, l’APACS a été créé afin de remplacer le Policing Performance Assessment Framework (PPAF) qui était l’ancienne grille d’évaluation des performance de maintien de l’ordre, ainsi que d’autres accords d’évaluation pour les Partenariats de réduction de la criminalité et des désordres (Crime and Disorder Reduction Partnerships) avec l’ambition de simplifier le « paysage d’évaluation des performances » et d’aligner les cadres d’évaluation des performances entre les différents partenaires pour la protection de la sécurité de la communauté. Autrement dit, il y avait une réelle volonté de créer un outil à l’image des structures appelées à le mettre en œuvre, laissant de côtés les anciennes références plus statiques auxquelles renvoyait le PPAF. Ce dernier avait certes une approche tournée vers une meilleure gestion, mais elle restait très emprunte des références utilisées dans les années 1990, lors de la première vague d’intensification de la nouvelle approche gestionnaire. En effet, le PPAF intégrait des mécanismes classiques, que ce soit des systèmes comparatifs gestion/performances utilisant des concepts tels que « forces de police extrêmement semblables », « familles » d’Unités de base de commandement (Basic Command Units) ; des indicateurs clés de diagnostic ; ou des graphiques et des tableaux créés afin de « permettre aux utilisateurs de comparer les performances entre unités semblables, d’identifier les changements importants dans les performances et de mesurer la progression vers des cibles »33.

  • 34  Il s’agit du produit d’accords entre des ministères et les Finances.

35S’il fournit également des indicateurs à l’usage du Home Office, l’APACS, lui, va dans le sens du changement initié avec la création PPRD qui met davantage en avant, outre l’évaluation du maintien de l’ordre, la sécurité des communautés locales. Il inclut pour ce faire des indicateurs de performance pour les autorités locales afin de contrôler et de mesurer les performances dans cinq domaines clés : confiance ; satisfaction ; s’attaquer à la criminalité ; crime sérieux et protection ; gestion organisationnelle. De plus, afin de répondre à une critique antérieure concernant le PPAF, il couvre des domaines plus larges qui correspondent à la vision élargie des travaillistes dans le domaine de la gestion, à savoir les questions de maintien de l’ordre et de sécurité des communautés locales, ce qui inclut le terrorisme, la violence et les « services de protection ». Enfin, toujours dans une vision élargie du maintien de l’ordre, il reflète les préoccupations d’autres mécanismes mis en place récemment, par exemple, le National Crime Strategy (Cutting Crime : A New Partnership 2008-2011) publié en juillet 2007 qui énonce une vision pour la lutte contre la criminalité et la sécurité des communautés locales et un cadre détaillé incluant des interventions précoces, de la prévention situationnelle, l’application de la loi et la réduction des infractions, avec une certaine marge afin de permettre l’inclusion de priorités locales. Il reprend également les préoccupations des Public Services Agreements34 dont certains aspects affectent le maintien de l’ordre en ce qu’ils visent à réduire la quantité de crimes et à augmenter le nombre d’infracteurs traduits devant les tribunaux, ainsi qu’à initier une politique se concentrant sur la criminalité la plus dommageable, s’attaquant aux créateurs de crimes et se focalisant sur les priorités locales. Ce dernier point confirme bien que l’APACS, comme les structures qui le mettent en œuvre, s’inscrit dans un contexte managérial élargi.

Conclusion

36 Il apparaît, en définitive, que la police anglaise a subi de plein fouet les conséquences de l’idéologie managériale qui l’a progressivement façonnée sur le modèle de l’entreprise privée, où règne le culte de la performance. Il en est progressivement résulté ce qu’il convient de nommer une « nouvelle approche du maintien de l’ordre ».

37En effet, les nouvelles politiques de gestion instaurées par le gouvernement Thatcher dans un souci d’effectivité et d’efficacité au début des années 1980 devaient conduire à la recherche d’outils permettant leur mise en œuvre. Durant les dix premières années du gouvernement conservateur, la nouvelle approche gestionnaire mise en place s’est plutôt manifestée sous la forme d’évolutions s’appuyant, pour un certain nombre d’entre elles, sur des éléments déjà présents dans le paysage judiciaire avant 1980, à l’image de la fixation d’objectifs ou du rôle assigné aux Inspectors of Constabulary, tout en adaptant leur utilisation à une nouvelle façon de concevoir le fonctionnement de la justice, plus efficace et plus effective. Cette première période a permis aux décideurs publics de tester l’efficacité de ces éléments tremplins avant, dans un second temps, de procéder à une radicalisation de l’approche retenue, d’abord, dans les années 1990, puis de manière radicale à partir de 1997 avec l’arrivée au pouvoir des travaillistes qui ont procédé à un ensemble de réformes centralisatrices de la police.

38Toutefois, le problème de ces politiques, dont on a vu qu’elles font régulièrement référence à leur impact au niveau local, est qu’en réalité, elles ne prennent pas en compte les particularismes. En effet, tout en proclamant l’importance de la mise en œuvre au niveau local des objectifs nationaux, les travaillistes ont créé des outils gestionnaires ne faisant aucune place aux spécificités criminelles inhérentes aux différentes zones policières.

  • 35  Newburn, T. (éd.), 2008, pp. 743-747.

39Finalement, à vouloir tout à la fois centraliser et prendre en compte les réalités locales, les équipes de Tony Blair, puis de Gordon Brown, ont, certes, avancé dans le sens d’une nouvelle approche gestionnaire toujours plus efficace, tout en créant une situation paradoxale35 : les objectifs fixés nationalement peuvent être remplis sans que le public consommateur n’éprouve sur le terrain un sentiment de sécurité et de satisfaction envers les forces de l’ordre locales. Un choix devra donc sûrement être fait entre poursuivre dans la voie de la centralisation ou renouveler l’approche gestionnaire en offrant une réelle place à un maintien de l’ordre plus local.

Haut de page

Bibliographie

Farnham, D., Horton, S. (éds), Managing the New Public Services, Basingstoke, The Macmillan Press Ltd, 1993;

Her Majesty’s Chief Inspector of Constabulary, Annual Report 1993, Londres, HMSO, 1993.

HOME OFFICE, Policing a New Century : A Blueprint for Reform, Londres, Home Office, 2001

Home Office/ACPO, Improving Police Performance : A Practical Guide to Police Performance Management, 2008 ;

James, A. Raine, J. W., The New Politics of Criminal Justice, Londres, Longman, 1998.

Lubans, V. A., Edgar, J. M., Policing by Objectives : A Handbook for Improving Police Management, Hartford (Connecticut), Social Development Corporation, 1979.

Macpherson, W. (et al.), The Stephen Lawrence Inquiry : Report of an Inquiry, Cm 4262-I, Londres, The Stationery Office, 1999.

Matthews, R., Young, J. (éds), The New Politics of Crime and Punishment, Cullompton, Willan Publishing, 2003.

Newburn, T., Crime and Criminal Justice Policy, 2ème éd., Londres, Longman, Longman criminology series, 2003.

Newburn, T. (éd.), Handbook of Policing, 2nd éd., Cullompton, Willan Publishing, 2008.

Ormerod, D., Roberts, A., « The Police Reform Act 2002 : Increasing Centralisation, Maintaining Confidence and Contracting Out Crime Control », Crim. LR, 2003.

Parmenter, D., Key Performance Indicators : Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, Hoboken (New Jersey), John Wiley & Sons, 2007.

Young, J., Matthews, R., « New Labour, crime control and social exclusion », in Matthews, R., Young, J. (éds), The New Politics of Crime and Punishment, Cullompton, Willan Publishing, 2003.

Sites internet

http://www.opsi.gov.uk/Acts/acts1994/ukpga_19940029_en_2#pt1-ch1-pb3-l1g15, consulté le 14 avril 2009

http://www.opsi.gov.uk/Acts/acts2002/ukpga_20020030_en_2#pt1-l1g7, consulté le 14 avril 2009

http://police.homeoffice.gov.uk/news-and-publications/publication/national-policing-plan/npp2004-3.html?view=Html, consulté le 14 avril 2009

http://police.homeoffice.gov.uk/human-resources/efficiency-and-productivity/key-actions-08-09/, consulté le 10 juin 2009.

Haut de page

Notes

1  Il ne sera en l’espèce traité que de l’Angleterre et du pays de Galles qui partagent le même système judiciaire, ce qui exclut donc l’Écosse et l’Irlande du Nord, chacune dotée d’un système spécifique.

2  Farnham, D., Horton, S. (éds), 1993, p. 47.

3  Au lieu d’être calculés comme auparavant sur la base des financements passés, les budgets ont été calculés en fonction des besoins identifiés.

4  L’agence est entendue comme un niveau inférieur au service.

5  James, A., Raine, J. W., 1998, p. 34.

6  Mettre en avant l’importance de parvenir à des résultats plutôt que d’administrer des procédures ; établir des objectifs clairs et des indicateurs de performance afin de permettre la vérification de l’efficacité et de l’effectivité ; publier un classement mettant en valeur la comparaison des performances ; identifier les compétences principales ; tester le coût et l’impact commercial de toutes les activités afin de s’assurer de leur rentabilité ; externaliser les responsabilités qui ne sont pas essentielles ; établir une division entre l’acheteur et le fournisseur ; encourager la coopération entre organismes et renommer les clients sous le vocable de consommateurs.

7  Cela répondait au slogan lancé par Tony Blair, alors Shadow Home Secretary, dans un article publié dans New Statesman en 1993, selon lequel un futur gouvernement travailliste serait « ferme face à la criminalité, ferme face aux causes de la criminalité » (« tough on crime, tough on the causes of crime »). Ce slogan devait être repris dans « New Labour : because Britain deserves better », le programme travailliste pour les élections législatives de 1997.

8  Fisher v Oldham Corporation [1930] 2 KB 364. Cette idée selon laquelle la politique du maintien de l’ordre devait être libre de toute interférence politique a été confirmée depuis. Ainsi, en 1968, Lord Denning affirmait que le Chief Constable, dans toutes ses fonctions, « n’est le serviteur de personne, sauf de la loi (…). La responsabilité de faire appliquer la loi repose sur lui. Il est responsable devant la loi et devant la loi seule ». Cette affirmation a été contestée par des spécialistes de droit constitutionnel, et plus précisément, par le rapport Patten (Patten Report) sur la police nord-irlandaise en 1999, mais elle continue à exercer une influence importante dans les discussions sur la gestion de la police. (Newburn, T. (éd.), 2008, p. 724).

9  « Les KPI représentent un ensemble de mesures se focalisant sur les aspects des performances organisationnelles qui sont les plus importantes pour le succès présent et futur de l’organisation qui y a recours. » On peut identifier sept caractéristiques des KPI. Ce sont des mesures non financières (elles ne sont pas exprimées en dollars, en euros, etc.), qui sont évaluées fréquemment. Le PDG et les cadres supérieurs agissent en fonction de celles-ci et l’ensemble des employés doit les avoir comprises, ainsi que les mécanismes correctifs mis en place. Elles engagent la responsabilité de l’individu ou de l’équipe qui les applique et, enfin, doivent avoir un impact important et positif (Parmenter, D., 2007, pp. 3 et 5).

10  Pour des exemples, voir sur le site du Home Office (http://police.homeoffice.gov.uk/news-and-publications/publication/national-policing-plan/npp2004-3.html ?view =Html, consulté le 14 avril 2009).

11  Cité par James, A., Raine, J. W., op. cit., 34.

12  Idem.

13  Leur composition, sauf très rares exceptions, doit être en effet la suivante : neuf élus locaux, trois magistrates et cinq personnalités indépendantes nommées au terme d’un processus complexe impliquant fortement les autorités locales au lieu d’être nommées par le Home Secretary comme dans le projet initial.

14  « The Secretary of State may by order determine objectives for the policing of the areas of all police authorities established under section 3 of this Act. » (http://www.opsi.gov.uk/Acts/acts1994/ukpga_19940029_en_2#pt1-ch1-pb3-l1g15, consulté le 14 avril 2009).

15  Her Majesty’s Inspectorate of Constabulary fut créé au Royaume-Uni en 1865 et se compose de deux branches : l’une, responsable devant le Home Secretary, pour l’Angleterre, le pays de Galles et, sous conditions, pour l’Irlande du Nord, et l’autre, aujourd’hui responsable devant le gouvernement autonome écossais, qui a autorité sur les huit services de police d’Écosse (http://inspectorates.homeoffice.gov.uk/hnic/about/, consulté le 15 mai 2009). Le Police Act de 1964 leur impose, entre autres, d’« inspecter et de faire un rapport au Home Secretary à propos de l’efficacité de toutes les forces de police », rapport présenté tous les deux ans.

16  Cf. par exemple le rapport de 1993 qui indiquait que « It was reported last year that the HM Inspector of Constabulary had declined to grant Derbyshire Constabulary a Certificate of Efficiency as a result of progressive and serious underfunding. It is with regret that I again have to report the refusal to grant a Certificate following a detailed inspection conducted in 1993, a course of action with which I fully concur. Once again, HM Inspector found aspects of performance which had not improved as had been hoped and he identified a continued failure to provide an adequate service. Potentially significant gains and improvements made in many key areas had been eroded by the budget set for 1993/94, which he judged to be below the level necessary to enable the Police Authority to meet its statutory responsibilities. However, HM Inspector stressed that the skills, enthusiasm and dedication to duty of force personnel was not in question and applauded their efforts to maintain an appropriate level of service. The 1993 inspection report described a number of areas of particular concern where improvement will be necessary in the coming year. But this will require adequate funding managed to best advantage and the Inspectorate will monitor progress closely. » (Her Majesty’s Chief Inspector of Constabulary, 1994, p. 9).

17  Plus précisément les « four C » signifient « le besoin de remettre en cause (challenge) comment et pourquoi un service est fourni : le besoin de comparer les performances d’un service avec celles d’autres services ; le besoin de consulter les contribuables et les usagers des services ; et le besoin de concurrence à l’intérieur du secteur ».

18  « 2. The process of implementing, monitoring and assessing the Ministerial Priority should include Performance Indicators in relation to : i. the existence and application of strategies for the prevention, recording, investigation and prosecution of racist incidents ; ii. measures to encourage reporting of racist incidents ; iii. the number of recorded racist incidents and related detection levels ; iv the degree of multi-agency co-operation and information exchange ; v. achieving equal satisfaction levels across all ethnic groups in public satisfaction surveys ; vi. the adequacy of provision and training of family and witness/victim liaison officers ; vii. the nature, extent and achievement of racism awareness training ; viii. the policy directives governing stop and search procedures and their outcomes ; ix. levels of recruitment, retention and progression of minority ethnic recruits ; and x. levels of complaint of racist behaviour or attitude and their outcomes. » (W. Macpherson (et al.), 1999, chapitre 43, recommandation n° 2, http://www.archive.official-documents.co.uk/document/cm42/4262/4262.htm, consulté le 21 mai 2009).

19  Newburn, T., 2003, p. 91.

20  Home Office, 2001, p. 102.

21  news.bbc.co.uk/vote2001/hi/english/newsid_1381000/1381567.stm, consulté le 5 juin 2009.

22  http://www.opsi.gov.uk/acts/acts2002/ukpga_20020030_en_2#pt1-l1g6, consulté le 6 août 2009.

23  Ormerod, D., Roberts, A., 2003, p. 144.

24  « The Governance and Accountability of Policing Where a report made to the Secretary of State on an inspection under section 54 states, in relation to any police force maintained under section 2, or in relation to the metropolitan police force : (a) that, in the opinion of the person making the report, the whole or any part of the force inspected is, whether generally or in particular respects, not efficient or not effective, or (b) that, in that person’s opinion, the whole or a part of the force will cease to be efficient or effective, whether generally or in particular respects, unless remedial measures are taken, the Secretary of State may direct the police authority responsible for maintaining that force to take such remedial measures as may be specified in the direction. » (http://www.opsi.gov.uk/Acts/acts2002/ukpga_20020030_en_2#pt1-l1g7, consulté le 14 avril 2009)

25  Newburn, T., 2003, pp. 96-97.

26  Idem, p. 99.

27  Newburn, T. (éd.), 2008, p. 741.

28  Cette institution ne fonctionne pas de manière indépendante. L’ACPO, l’APA et le Home Office doivent lui fournir un mandat pour agir.

29  Il a, en effet, remplacé plusieurs organisations de maintien de l’ordre national : le Police Information Technology Organisation (PITO), le Centrex. De plus il assure des fonctions qui étaient autrefois à la charge du Home Office et de l’ACPO.

30  Il est à noter que cela va dans le même sens que la mission assignée à une autre unité créée ces dernières années : le Police Productivity Unit (PPU). Si ce service est responsable de la classique modernisation des personnels des forces de l’ordre, ainsi que de l’efficacité et du « bon rapport qualité-prix » des services de police (missions pour lesquelles il a concrètement la responsabilité de la stratégie d’efficacité et de productivité au sein de la police ; des relations salariales (paie et relations plus largement) ; du nombre de policiers ; de la modernisation de la main d’œuvre policière et de la désignation des directeurs de chacune des quarante-trois forces de police), il est également responsable de l’égalité et de la diversité dans la police, aspects qui n’étaient pas évoqués jusqu’à présent lorsque l’on parlait de gestion dans le domaine policier.

31  Voir à ce sujet : http://police.homeoffice.gov.uk/human-resources/efficiency-and-productivity/key-actions-08-09/, consulté le 10 juin 2009.

32  Pour d’autres exemples, voir Newburn, T. (éd.), 2008, p. 742.

33  Home Office/ACPO, 2008, p. 111.

34  Il s’agit du produit d’accords entre des ministères et les Finances.

35  Newburn, T. (éd.), 2008, pp. 743-747.

Haut de page

Pour citer cet article

Référence papier

Aurélie Binet-Grosclaude, « La politique pénale du New Labour : poursuite de l’approche gestionnaire conservatrice ? », Observatoire de la société britannique, 8 | 2010, 221-241.

Référence électronique

Aurélie Binet-Grosclaude, « La politique pénale du New Labour : poursuite de l’approche gestionnaire conservatrice ? », Observatoire de la société britannique [En ligne], 8 | 2010, mis en ligne le 01 février 2011, consulté le 23 juin 2017. URL : http://osb.revues.org/925 ; DOI : 10.4000/osb.925

Haut de page

Auteur

Aurélie Binet-Grosclaude

Post-doctorante à l'Université de Poitiers

Haut de page

Droits d’auteur

Observatoire de la société britannique

Haut de page
  • Logo Université de Toulon
  • Logo Laboratoire Babel
  • Revues.org